Hay ejecutivos que administran empresas y hay otros que las sacuden. François Bouyra pertenece claramente al segundo grupo. Su nombre está ligado a capítulos decisivos de José Cuervo, Lala, Casa Pedro Domecq, Pernod Ricard, Grupo AlEn, Softys y Alpura, donde en cuatro años multiplicó por diez la utilidad. Hoy, desde su consultora KIS, cuyo lema es «Keep It Simple. Primero la gente», se dedica a contagiar a otros líderes la misma inconformidad que lo ha movido durante 32 años de vida corporativa.
Esa inquietud es el eje de «Renovarse o morir», un encuentro exclusivo para 80 invitados entre CEOs, directores generales, empresarios y personalidades, que se celebrará el 21 de octubre en el Hotel Habita de Polanco. La propuesta va más allá de una conferencia tradicional: una noche para cuestionar la manera en que se están haciendo las cosas, seguida de un networking en formato after hours para conversar de viva voz con el propio Bouyra. En la antesala del encuentro, conversamos con él. 
El éxito como trampa
Para Bouyra, la primera ilusión que hay que desmontar es la de la empresa que «hace todo bien». «A mi humilde entender, no hay ninguna empresa que haga todo bien», sostiene. Siempre hay algo que ajustar: la visión, procesos tan burocráticos que frenan a la organización o, al contrario, procesos inexistentes, y sobre todo el factor humano, «que es muy complejo».
Para ilustrarlo recurre a dos referencias poco habituales en una sala de consejo. La primera es del piloto Mario Andretti: «Si sientes que tienes todo bajo control, significa que no vas lo suficientemente rápido». La segunda, de Mick Jagger, quien a finales de los setenta advertía que crecer suele volverte menos creativo. La conclusión de Bouyra es contundente:
«Por más que creas que haces las cosas bien, lamentablemente muy seguido entras en zona de confort. Y la zona de confort, a mis ojos, es el primer cáncer para una empresa que ambiciona tener un crecimiento constante y sostenible»
Mejorar es transformar
¿Dónde está la frontera entre optimizar y reinventarse? Su respuesta desarma la pregunta: «Para mí, mejorar es transformar. Así de sencillo». Reconoce, eso sí, que no es lo mismo acompañar a una empresa sana, con visión clara, buen plan de negocio y equipos comprometidos, que rescatar a una compañía en caída, con utilidades castigadas y sin rumbo. En el segundo caso se trata de un turnaround, «porque está en juego la vida de la empresa».
Aun así, su recomendación es la misma para cualquier director general: instalarse en la transformación permanente. «A mis ojos, la mejora suena a mediocridad. Transformar implica abrazar nuevas tendencias, anticipar, provocar». Y transformar, explica, obliga a repensar el potencial del negocio, conocer el mercado y, en ciertos casos, descubrirlo.
Ego, miedo y soberbia
Si tantas empresas vieron venir el cambio, ¿por qué no reaccionaron? Bouyra no duda en señalar culpables. Piensa en Kodak, en Blockbuster, en la industria automotriz estadounidense: «Fue el ego. El ego, el miedo y, más que la inercia, la soberbia». En el caso de la fotografía, recuerda, la industria sabía que el futuro era digital, pero prefirió proteger el negocio del papel y la impresión sin dimensionar lo que se avecinaba.
Su antídoto es mirar lejos. El futuro, dice, pertenece a quienes son capaces de visualizar dónde estará su negocio en diez años o más. «Ahí está el futuro: en la inconformidad y en reinventarte siempre».
Un francés con hambre
La historia de Bouyra con México comenzó casi por accidente. Era un estudiante francés que cerraba su carrera, voleibolista profesional y jugador de rugby, cuando llegó con Danone para una práctica de cuatro meses. Se quedó para siempre. «Todo cuadró: cuadraron la cabeza, el corazón y el coraje», recuerda. Se enamoró del clima, de la gente, de la comida y de las playas, donde siguió jugando voleibol de playa profesional entre México y Estados Unidos hasta principios de los dos mil.
También olió la oportunidad. En Francia y buena parte de Europa, explica, el ascenso suele estar ligado a la antigüedad, y él no quería esperar. «Yo tenía mucha hambre: en el deporte, en la chamba y de vivir». De México le cautivaron la entrega, la cercanía y la calidez, también en el terreno profesional. Para él, se trata de una ventaja competitiva que el país «ha despreciado o, por lo menos, no ha capitalizado».
Nunca es una sola decisión
Cuando le preguntan cuál fue la decisión que cambió el rumbo de Alpura, donde las ventas crecieron más de 40 % y la utilidad se multiplicó por diez en cuatro años, Bouyra corrige el planteamiento. «Un CEO no toma una decisión: toma docenas de decisiones al día». Su método empieza por un mínimo de 90 a 100 días «metiéndose hasta la cocina»: con proveedores, finanzas, auditoría, legal, ventas, marketing y recursos humanos, además de salir a la calle a conocer a la competencia.
De ahí surge un equipo directivo que comparta «tu hambre, tu visión, tu sueño, tu ambición», y un plan estratégico a cinco años o más. Lo más difícil de esos procesos, admite, fue el factor humano. Pero también lo más apasionante. «Y de ahí nació Keep It Simple: ser pragmáticos, primero la gente».
Primero la gente, y que lo sientan
Después de 20 años como CEO, de consejos de administración en París, Nueva York y México, e incluso de enfrentar ciberataques, Bouyra encuentra un patrón común en todas las empresas que ha transformado: el reto más complejo y más gratificante es siempre la gente, «porque cada cabeza es un mundo». La clave está en formar directivos que sean embajadores del proyecto, y no por un bono anual o por stock options. «No: porque lo sienten».
Alinear al factor humano, asegura, es tener ganada la mitad del éxito. Eso exige mucha comunicación interna, un objetivo común y un sistema de compensación variable que haga evidente que el cambio conviene a todos. A esa visión suma su otra bandera, la simplicidad: por más que se necesiten números y análisis, «el pragmatismo, el olfato y el sentido común conservan las cosas simples. Less is more».
De los consejos de administración a Taos
En 2018, Bouyra comenzó a imaginar lo que llama su «pseudorretiro». La lista era clara: una consultoría, un restaurante, un mezcal y más tiempo con sus hijos, Santiago y Marion. Hoy reparte sus días entre KIS, las conferencias y un restaurante en Taos que, según dice, tiene potencial para crecer hacia franquicias.
La hospitalidad, lejos de ser un pasatiempo, es para él una extensión de su forma de liderar. «Mi pasión es la gente, la hospitalidad, el convivir, el compartir, el aprender. Y aprender significa convivir».
Las preguntas del lunes por la mañana
Le pedimos tres preguntas que un director general pudiera hacerse cada lunes para saber si su empresa necesita transformarse. Fiel a su estilo, se negó a simplificar de más: «Un negocio no se resume en tres preguntas». Pero ofreció un punto de partida. Una empresa exitosa, dice, es rentable, creciente y sostenible, y la que no persigue el crecimiento rentable «se muere». A partir de ahí, todo se juega en tres ejes: el porqué (hacia dónde va, qué batallas libra, qué ambiciona), el quién (el equipo, desde los directivos hasta cada colaborador) y el cómo, es decir, la forma de administrar la máquina para ser eficiente y «alejarte de la polaca y del radio pasillo».
Renovarse o morir, en su caso, no es un eslogan. Es una manera de estar en el mundo de los negocios.
